نظریه های نوین در مدیریت آموزشی و استعاره های مدیریتی(2)

نظریه های نوین در مدیریت آموزشی و استعاره های مدیریتی(2)

9)مدیریت اخلاق

      مدیریت اخلاق، شناسایی واولویت بندی ارزشها برای هدایت رفتارها درسازمان اســت. سازمــــانها با ایجاد یک برنامـــه مدیریت اخلاق می توانند اخــلاقیات را در محیط کار مدیریت کنند. برنامه های اخلاق به سازمــانهــا یاری می رسانند تا در شرایط آشفته، عملکرد اخلاقی خود را حفظ کنند.

فواید مدیریت اخلاق در سازمان آموزشی:
1 - توجه به اخلاق کار به بهبود اساسی اوضاع سازمان انجامیده است.
2 - برنامه های اخلاق باعث می شود که در شرایط آشفته، سازمان عملکرد اخلاقی خـــود را حفظ کند.
3 - برنامه های اخلاق باعث شکل گیری کــارهـای گروهی قوی و افزایــش بهره وری می شود.
4 - برنامه های اخلاق باعث رشد و بالندگی کارکنان می شود.

5 - برنامه های اخلاق ما را از قانـونی بودن خط مشی های سازمان مطمئن می کند.
6 - برنامه های اخلاق باعث جلوگیری از عمل مجرمانه اهمال می شود.
7 – برنامـــه های اخلاق به مدیـــریت ارزشهای مطرح در مدیریت کیفیــت، برنامـــه ریزی استراتژیک و مدیریت تنوع کمک می کند.
8 - برنامه های اخلاق به ایجاد تصویری مثبت ازسازمان در نزد مردم کمک می کند.

هشت دستورالعمل:
1- به یاد داشته باشید که مدیریت اخلاق یک فرایند است.
2- هدف نهایی برنامه های اخلاق این است که رفتارهای مشخص شده درکد رفتار در محیط کار انجام گیرد.
3- بهترین راه برای اداره کردن معضلات اخلاقی جلوگیری از وقوع آنها در گام نخست است.
4- بهتر است تصمیمات حوزه اخلاقیات را به صورت گروهی بگیرید .
5- مدیریت اخلاق را با دیگر فعالیتهای مدیریتی ادغام کنید.

6 - هنگام تدوین و اجرای برنامه مدیریت اخلاق از تیم های میان وظیفه ای استفاده کنیم.
7- برای گذشت و عفو ارزش قائل شوید.
8- تلاش برای عملکرد اخلاقی و درعین حال داشتن تعداد اندکی اشتباه بهتر است از تلاش نکردن در این جهت است

10 ) نظریه ی "پنجره های شکسته"

مفهوم پنجره های شکسته:

     یک پنجره ی شکسته شده که به حال خود رها شده ، نشانگر بی قید و بندی در قبال مراقبت و نگهداری از اموال است و موید آن است که ساختمان ، متروکه مانده است. نتیجتاً، پنجره‌های دیگر این ساختمان هم، شکسته  خواهد شد . به مرور زمان، دیگر علایم نا مطلوب،  در حول و حوالی ساختمان ، ظاهر می شود: تلی از آشغال ، خاکروبه ، تجمع افراد ناباب،  نوشتن حرف های زشت روی دیوار ها و ...

     آن ساختمان ، کم کم برای افراد فقیر و یا بی خانه ، بعنوان یک سرپناه و محل تجمع به صورت نا متعارف در می آید . دست آخر،فساد و فحشا و فعالیت های نا مشروع از خرید و فروش مواد مخدر تا قمار و مسایل دیگر، در اطراف ساختمان رواج می گیرد و این مساله به سرعت به مناطق دیگر و در سطح شهر، گسترش می یابد

      افرادی که ساکن آن حوالی هستند، احساس نا امنی می‌کنند  از اینکه در همسایگی آنها این مسایل میگذرد، دل زده می شوند و به فکر چاره می افتند: یا ولگردان را ازآنجا برانند یا اینکه خود از آن منطقه، کوچ کنند. برخی ساکنین، ترجیح می‌دهند که محله را ترک کنند .

    این عقب نشینی، باعث یک نوع خلاء اجتماعی می شود که به خلاف کاران و مجرمین خرده پا جسارت و جرات داده تا فعالیت های بعدی خود را سر و سامان دهند. این موضوع، برای مجرمین و خلاف کاران بستری را فراهم می آورد که به نوعی دارای جذابیت از بعد منفی بوده و طبیعتا ، محیط را " نا مدیریتی" و عاری از هر گونه "خطری" برای خود می بینند.

 نظریه " پنجره های شکسته " در سازمان های آموزشی:

     یقینا ، پنجره های شکسته ای در سازمان های آموزشی وجود دارد که رهبری را مشکل می نماید. تخلفات کوچک ، نشانه ای برای نقض قانون و نادیده انگاشتن مقررات ، خط مشی ها وفرایند های سازمان است و تخلفات دیگر را در پی خواهد آورد.

     از همین روی ، کار های ناچیز همچون دیر آمدن به سر کار یا عدم حضور به موقع در جلسات ، نداشتن پوشش و ظاهر مناسب از نظر لباس یا حتی ریختن پرونده ها روی میز ها ، همگی نشانه ی این است که " بله ، همه چیز مهیای " این چنین رفتاری در سازمان می باشد . رهبران و مدیران سازمانی نیزهمانند شهروندان، گاهی احساس می‌کنند که تخلفات کوچک و نقض مقررات ، تا زمانی که افراد سازمان به " قوانین جاریه و اصلی سازمان، پای بند هستند"، چیزی نیست .

چگونه پنجره های شکسته ی سازمان خود را ترمیم کنیم؟

      هر از چند گاهی، به قوانین و مقررات جاری در سازمان خودتان ، نگاهی بیاندازید . اگر لزوم به اجرای این قوانین می بینید، پس اجازه دهید که همه ی افراد سازمان، از اهمیت آن با خبر شوند و حتی کوچکترین تخلفات کاری را مد نظر قرار دهید . اگر این قوانین هم منسوخ شده و یا فاقد اهمیت هستند، آنها را بازنویسی و یا اصلاح نمایید. نیازی به انبوه دستور العمل های فرسایشی نیست مخصوصا اگر وجاهت و اعتبار شما را کم و بی ارزش نمایند.

        پیشنهاد ما این است که تا حدودی با توجه به تشریفات اداری عمل نمایید . روش عقلانی پیدا کنید تا به کارکنان بیاموزید که کدام یک از  مقررات اداری ، قرار است ارزیابی و ارزش یابی شود و کدامیک را می توان با اغماض بدانها نگاه کرد.    

11- مدیریت سلولی:

     سلول (یاخته) کوچکترین واحد ساختمانی بدن است هر سلول به تنهایی دارای اعمال حیاتی مانند یک موجود زنده است به مجموعه ای سازمان یافته از سلولها که برای انجام کاری مشترک کنار هم قرارمیگیرند بافت گفته می شوند. با الهام گرفتن از کار و عملکرد هماهنگ و تکاملی سلولها می توان برای اداره سازمانهای بزرگ و پیچیده نیز از این دستمایه فکری استفاده کرد. همچنین در مواقع بحرانی و حوادث پیش بینی نشده سازمانها می توانند ارگانهای مختلف را همانند سلول های متخصص با تنوع بسیار زیاد و در عین حال هماهنگ را با آموزش قبلی با یکدیگر منسجم ساخته تا به گونه ای صحیح و مناسب به اهداف سازمان برسیم.همچنین باید افزود که هربخش یا گروه مانند سلولی کار می کند که در حرفه ای تخصص یافته تا کار مشخصی را انجام دهد .

قواعد طراحی اصول سلول گرایی :

1- قواعد آشکار یا عام که طراحی چگونگی کار سلولهای گوناگون با یکدیگر را معین می سازد و رعایت آنها ضروریست و گروههای طراح در سطح جهان با رعایت قواعد آشکار طراحی می شوند.

2- قواعد پنهان که تاثیری بر سایر سلولها ندارند و گروه بر قواعد پنهان طراحی در سلول خود کنترل کامل دارد.

مدیریت سلولی:

      مدیر یت سلولی؛ نقش رهبری پویا و خلاق، همچنین دید صحیح و عمیق بر سلولها یا گروهها و تیم ها دارد و راهکارهای عملیاتی دقیق و تفصیلی برای کار هریک از گروهها تهیه کرده و در اختیار آنها قرار می دهد.

مدیریت سلولی در سازمانهای آموزشی:

     در سازمانها ی آموزشی نیزمدیران(به عنوان یک رهبر) باید به طراحی مجدد درون سازمان خود بپردازند همچنین آنان برای تولید و ایجاد سلولهای برتر(افراد کارامد) به انعطاف و پویایی واستفاده از فناوریهای نو نیاز دارند و نیزباید در نظر داشته باشند که سلولهای تازه ایجاد شده (نیروهای جدید) و با سلولهای دیگر(نیروهای قبلی) انطباق داشته باشند و بتوانند هماهنگ شوند . ترکیب و هماهنگی سلولهای مختلف (کارکنان سازمان آموزشی) با استفاده از اطلاعات آشکار که به نوعی می توان آنها را استانداردها نامید صورت می پذیرد.

ارزشیابی مدیریت سلولی:

n                  فراگرد ارزشیابی و پیشرفت کارها و نیز سنجش کیفیت محصولات در این مدیریت تعریف شده و رهنمودها و راهکارهای عملیاتی روشن و دقیق به عنوان راهنمای عمل گروهها در اختیار آنان قرارمی گیرد. و نیز اطلاعاتی آشکار و واضح در ارتباط با ساختار کلی کار گروهها با هم ؛تعامل آنها و همچنین گروههای  پشتیبانی فراهم می شود و استانداردها و شاخصهایی برای تعیین مزیت هر گروه نسبت به دیگر گروهها ارائه می شود. 

12- مدیریت مهرورز:

در مدیریت مهرورز نکات ذیل مورد تاکید است:

n                  فرهنگ سازمانی مبتنی بر عشق ، علاقه، محبت، شادی، احساس، تعهد و احترام در مدیریت مهرورز مورد توجه قرار می گیرد.

n                   توجه به نیازهای احساسی افراد (اعم از کارمندان تا فراگیران)

n                   مدیریت روابط کارمندان (معلمان و فراگیران)

n                  خصوصیات مدیران مهرورز:

n                  مهارتهای والای انسانی و اخلاقی

n                   القای ثبات قدم، وظیفه شناسی و مهربانی در سازمان

n                   ایجاد روابط متقابل محبت آمیز در میان کارمندان و مشتریان

n                   درک احساسات و نیازهای کارمندان  مشتریان

n                   استفاده از سبک مدیریت تساوی گرا (عدالت محور) و دموکراتیک

n                   محبوب کارمندان و سهامداران

n                  روابط مدیران مهرورز با کارمندان:

n                  دریافت نظرات و پیشنهادات کارمندان بر اساس صداقت،آزادی بیان،

n                   برخورد با کارکنان مانند افراد متخصص وتوانا و صاحب نظر،

n                  مصلحت جویی، ملاقات حضوری، دادن پاداش و اجرای نظرات

n                   طرح دستورات در قالب پیشنهاد یا تقاضا

n                   اصلاح خطای کارمندان از طریق غیر مستقیم،

n                   انتقاد به شکل مسأله مشترک، نسبت دادن قصور وکوتاهی به عملکرد و نه شخصیت، تمجید و بیان نقاط قوت و سپس ربط دادن به رفتار مورد انتقاد، اجازه به انتقاد شونده جهت بیان   مشکلات و مسببهای مسأله 

n                   استفاده از شیوه های موثر تمجید و توبیخ به شکل دوستانه و طبق معیارهای روانشناختی

مدیریت مهرورز در سازمانهای آموزشی:

     اکنون با شناخت مدیریت مهرورز و ارتباط آن با مدیریت آموزشی به نیاز بیش از پیش این مدل در سطح مدیریت های خرد و کلان آموزشی پی می بریم. چرا که در هیچ سازمان والگوی مدیریتی تا به این حد پیچیدگی روابط انسانی و درگیربودن با انسانها (این موجودات پیچیده) دیده نمی شود. سازمانهایی با نام مدارس و مجموعه های آموزشی که از اهداف ومحصولات  گرفته تا ورودی و خروجی های آن و مدیر و کارمند و مشتری و سهامدار همه و همه انسان بوده و در پیچ و تاب روابط انسانی حرکت می کنند. امید که این الگو در همه سرزمینمان ودر همه موسسات آموزشیمان فراگیر شود .

13- مدیریت کوانتومی:

     یکی از استعاره های جدید مدیریتی است که در آن دو بحث صلاحیت و نفوذ بسیار اهمیت دارد.هدف ازمدیریت کوانتومی افزایش میزان اثر بخشی و توان مدیران و کارکنان سازمان است.راهبرد های که بدین منظوردرمدیریت کوانتومی استفاده می شود شامل تشکیل گروه های خود گردان،ارائه بازخورد وسیع به مدیران و کارکنان که باعث پیشگیری ازاشتباهات هزینه زا برای سازمان شود و افزایش میزان یادگیری در سازمان است.

در مدیریت کوانتومی شش نوع مهارت مد نظر می باشد که شامل:

1.نگاه کوانتومی(توانایی دیدن هدفمند)
2. تفکر کوانتومی(توانایی تفکر به شیوه متناقض)
3. احساس کوانتومی(توانایی احساس زنده و توانبخش)
4. شناخت کوانتومی(توانایی شناخت شهودی)

5. عمل کوانتومی(توانایی عمل پاسخگویانه(

6. اعتماد کوانتومی(توانایی اعتماد به جریان زندگی)

مدیریت کوانتومی در سازمانهای آموزشی:

      در سازمانهایی که مدیریت آن نگاه کوانتومی دارد قالبی فکرکردن معنا ندارد بلکه افراد، بویژه مدیریت باید از پیله های فکری رهایی یابند ومدیر نیز به عنوان رهبر آموزشی مشوق افراد برای شرکت در گروههای خودگردان بوده و سازمان آموزشی را به سمت یک سازمان یادگیرنده سوق دهد. پس در کل نظریه کوانتومی خدمتی است به اثربخشی مدیران؛ از جمله مدیران آموزشی همچنین روحی است جدید دمیده شده در کالبد مدیر که او را از تفکرات و رفتارهای ماشینی، تقلیل گرا و جبری به رفتارهای پویا، خلاق، و اثربخش رهنمون می سازد.

14- مدیریت انتگرال :

      مدیریت انتگرالی را درسازمانها و مراکزمختلف می توان بکار گرفت. دراین مدیریت به همه افراد بها داده می شود. اطلاعات مورد نیاز افراد به صورت یکپارچه ای در اختیار آنها قرار می گیرد تا از توانمندی های آنان در جهت ارتقای سطح کیفیت مجموعه استفاده گردد. در کل مدیریت انتگرال به یکی کردن و هماهنگ کردن فرایندهای مدیریتی مختلف و جدا ازهم، یکپارچه کردن اجزاء مختلف سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژی اطلاعات(IT) بطوریکه تمامی افرادتحت پوشش آن سیستم را راضی نگه دارد، اطلاق می شود. 

مزایای مدیریت انتگرالی:

n                  با برقراری مدیریت انتگرالی دسترسی به اطلاعات آسانتر شده و نیاز به خروج از یک سیستم و ورود به سیستم دیگر از بین می رود.

n                  با ایجاد یک فضای کارکردی جامع و کامل به مدیریت در فرایند تصمیم گیریها یاری می رساند.

n                  اعتماد به نفس کارکنان افزایش یافته و از مفید بودن خود در کارشان و تاثیراتی که در کل سیستم می تواند داشته باشند احساس خرسندی می کند.

معایب مدیریت انتگرالی :

n                  مهارت و تجربه زیاد نیاز دارد

n                  دانش روانشناسی و جامعه شناسی بالایی را می طلبد

n                  صبر و درایت زیادی را می طلبد

n                  از سایر انواع مدیران به ضریب هوشی بالاتری نیاز دارد

n                  کارکرد با گروههای متخاصم و یکپارچه سازی آنها ؛اگر نه غیرممکن اما بسیار دشوار است.

n                  مدیریت انتگرالی در سازمانهای آموزشی :

     در سازمانهای آموزشی نیز بایستی از نقش یکپارچه سازی عوامل و مدیریت انتگرالی سود جست بطوریکه در مدیریت مدرسه باید در نظر داشت که بدون همفکری با همکاران خود و استفاده از مهارتهای مجموعه مدرسه قادربه اداره کردن مدرسه خود نخواهیم بود. مدیر باید در ابتدای سال تحصیلی در قالب فرمهایی که به معلمان و همکاران خود می دهد از آنان بخواهد که بیان نمایند که چه فعالیتهایی تا به حال داشته اند ،در چه مواردی دارای تخصص بیشتری هستند ،و چه دوره هایی را با موفقیت  گذرانده اند و در کل علاوه بر حرفه خود، قادر به انجام چه فعالیتهای مفید  و سازنده ای در راستای اهداف سازمان می باشند همچنین بایستی از پتانسیل های موجود در آنها اطلاع حاصل نموده تا بتواند به شکل بسیار موثرتری برای پیشبرد مدرسه تلاش کرده وعملکردهای خود را به استانداردها و امتیازات مورد قبول روز نزدیک کند.

15- مدیریت حبابی:

      برخی از مدیران ما علاقمند به ساخت حباب هستند! آنها کارهای ساده خود را با هیجان و جنجال بیان می کنند و آنقدر آنرا بزرگ نشان میدهند که گاهی خودشان هم باورشان می شود که کار بزرگی کرده اند.
     بسیاری از مدیران ما از انتقاد تنها ژست و ادعای انتقاد پذیری را میدانند. و صراحتاً می گوییم آنچه به عنوان نقد پذیری می گویند چیزی جر ادعایی خنده دار نیست. میتوانیم ببینیم که وقتی نقدی می نویسیم و یا میگوییم چگونه چهره در هم می کشند و قهر میکنند  و البته گرفتن ژست نقد پذیری کار ساده ای هست.
      گاهی مدیران گروه اولی که نام برده شدند جزو گروه دوم نیز هستند . حبابها زیبا هستند اما آنها به فوتی بند هستند. یک نوشته ساده یا یک شوخی می تواند آن حبابها را از بین ببرد.

     با ژست گواهینامه یا عناوین تصنعی نمی توان مدیریت کرد . حبابها زیبا هستند اما فنا پذیر. آنچه ماندگار است صلابت صخره است حتی اگر زمخت و زشت باشد.

    اینگونه مدیران چه کسانی را دوست دارند؟ آنها که تعریف میکنند و آنها که ساکت هستند. اگر طرفدارشان باشی احتمالا فرد شایسته ای هستی! تاکنون دیده اید که کسی را به خاطر انتقاداتش مورد تشویق قرار دهند؟! اگر نقدشان کنی، اگر آن حبابها را با فوتی از بین ببرید می شوید مشکل آفرین. موجودی که هیچ کس دوستش ندارد، دشمن و یا با یک درجه تخفیف رقیب.

مدیریت حبابی در سازمانهای آموزشی:

      این مدیران با ژست مدیریتی که دارند به ظاهر نشان می دهند که انتقاد پذیرند ولی در عمل اگر یکی از معلمین یا حتی یکی از فراگیران چنانچه انتقادی داشته باشد به جای اینکه از نظر و انتقاد او استقبال کنند او را یک مهره مشکل آفرین می پندارند. در کل چنین مدیریتی به جای اینکه فضای سازمان آموزشی را نقد پذیر سازد ؛ به خلاقیت و ایده پردازی و داشتن نظرات جدید بها نمی دهد بنابراین یک فضای خشک و رسمی و بدون انعطاف را بر یک جو فعال و نقد پذیر ترجیح می دهد که این خود می تواند پیامد خوبی نداشته باشد. زیراکه روح همکاری و تصمیم گیری مشارکتی از بین می رود و به جای اینکه روح خلاقیت افراد تقویت شود ، آنان را به بله قربانگو  تبدیل می نماید که برای شایسته جلوه دادن ازتمامی عملکرد مدیریت تعریف و تمجید می نمایند.   

تهیه کننده: مرجان کاظمی

منبع: heydaritafreshi.com- dr

 

16 ) مدیریت معنوی (Spiritual Management)   

    مدیریتی است که به جای مادی گرایی، جهت پیشبرد اهداف و ارتقاء سطح کیفی مدیریت، به یکی از استعاره های جدید مدیریت در هزاره سوم به نام مدیریت معنوی که به حق نوید بخش زندگی بهتر و مدیریت بهتر برای همه انسانهاست، نیازمند است.
در اینجا منظور از معنویت نیروی زندگی بخش است. و طبق این استعاره می توان جنبه ی معنوی مدیریت را یاد داد و یاد گرفت. معنویت به عنوان وسیله ای برای تقویت رشته یا دانش علمی است. معنویت از طریق ایجاد یک تصور از انسانی ایده آل در ذهن ایجاد می شود (بریاتزیس).

منبع: http://andisheh-novin.ir

17 ) سازمانهای شبدری

     سازمانهای شبدری از سه برگچه‌ی اصلی تشکیل یافته‎اند. برگ اول، کارکنان اصلی، پرسنل دائمی و به طور کلی هسته‎ی اصلی سازمان هستند . برگ دوم را عمدتاً پیمانکاران تشکیل می‎دهند . و برگ سوم را نیروهای موقت، و کارکنان ذخیره تشکیل می‎دهند. هریک از برگهای شبدر باید به گونه ای متفاوت سازماندهی شود و در عین حال بخشی از کل سازمان باشد.

     مدیریت ساقه این گیاه را تشکیل می‌دهد و ارتباط همه از این طریق صورت می‌گیرد، و اتکا و تکیه‌گاه کل گیاه مدیریت سازمان است. این مدیر است که ورودی‌های هر برگ و انتظارات از او را مشخص و مدیریت می‌کند، و تمام اجزا را در یک پیکره تحت عنوان سازمان سامان می‌دهد.

منبع: http://dargi.ir

اداره سازمان شبدری از نظر چارلز هندی:

     سازمان شبدری به ظاهر منطقی است اما منطقی بودن لزوماً به معنای آسان بودن نیست. هریک از برگهای شبدر باید به گونه ای متفاوت سازماندهی شود و در عین حال بخشی از کل سازمان باشد. هسته سازمان افراد باهوش هستند. این افراد خود را حرفه ای می دانند که به راحتی بین سازمانها جابجا می شوند، بنابراین باآنها باید به صورت حرفه ای برخورد شود. نیروی کار انعطاف پذیر نیز باید جدی گرفته شوند زیرا آنها بیشتر به یک شغل و گروه کاری متعهدند تا به مقام یا سازمان. پیمانکاران نیز حق الزحمه دریافت می کنند نه حقوق. بنابراین، سازمان می تواند کنترل خود را فقط از طریق بررسی نتایج اعمال کند و نه از طریق بررسی روشها.

منبع: http://www.feslamieh.blogfa.com

نظریه های نوین در مدیریت آموزشی و استعاره های مدیریتی

نظریه های نوین در مدیریت آموزشی و استعاره های مدیریتی(1)

 

 

1) مدیرت پاداش:

 

 

     مدیریت پاداش برنحوه تهیه وطراحی برنامه ها توسط سازمان، به منظورمطمئن شدن از اینکه رفتارها وعملکردهای موثرکارکنان در تحقق اهداف سازمان مورد تقدیر قرار می گیرد، تمرکز دارد. اصطلاح مدیریت پاداش نشانگر این است که مزایا و منافعی که به عنوان پاداش به کارکنان اعطا می شود را می توان مدیریت کرد.

 

 

نظام پاداش دهی

 

 

     متغیر دیگری که برای توانمندسازی کارکنان در سازمانها از جمله سازمانهای آموزشی، مهم می باشد نظام پاداش دهی مبتنی بر عملکرد است. برای توانمند کردن کارکنان در یک نظام پاداش دهی مناسب ؛ باید سهم هر فرد مشخص باشد. بعلاوه اگر نظام پاداش دهی بر عملکرد ابتکاری و غیر معمول مبتنی باشد احساس نیرومندی خودکارآمدی را در کارکنان تقویت می نماید. هدف از برقراری نظام پاداش، ایجاد انگیزه پیشرفت در فرد یا گروه در جهت بهسازی عملکرد آنهاست. معمولاً روش های مقداری پاداش دهی

 

 

     به صورت پرداختهای مالی یا به صورت طرح های انگیزشی غیر مالی یا ترکیبی از هردو می باشند. رمزدن (1997) ضمن بر شمردن انواع پاداش ها می گوید که روش های کمی پاداش دهی، تعداد کمی از اعضای هیات علمی را بر می انگیزاند وشکل های دیگری از پاداش دهی مانند کسب اعتبارو شهرت از عوامل مهم انگیزشی هستند که بر عملکرد فرد تاثیرگذار است.

 

 

انواع پاداش:

 

 

n                  1- افزایش حقوق

 

 

n                  2- پاداشهای تشویقی

 

 

n                  3- تقسیم سود

 

 

n                  4- مالکیت سهام

 

 

n                  5- پاداش از طریق قدردانی

 

 

n                  6- پاداشهای ترکیبی

 

 

ویژگی های پاداش:

 

 

1- کافی و مناسب باشد.

 

 

2- منصفانه باشد: پرداخت پاداش به هر فرد بایستی به طور منصفانه و با توجه به تلاشها و مهارتهای افراد صورت گیرد؛

 

 

3- متنوع باشد: تکرار یک پاداش از خاصیت انگیزشی آن می کاهد؛

 

 

4- پاداش حتمی و قطعی باشد.

 

 

5- پاداش نباید حد افراط و تفریط داشته باشد. بلکه با توجه به سطح عملکرد فرد و توان پرداختی سازمان تعیین گردد.

 

 

6- برانگیزاننده باشد، و بر نیروی کار برای کار اثربخش و کارآمد و بهبود عملکرد تاثیر بگذارد؛

 

 

7- مورد قبول نیروی کار باشد. نیروی کار بایستی سیستم پاداش را درک کرده و آن را یک سیستم عقلایی بداند.

 

 

تاثیرمدیریت پاداش در سازمانهای آموزشی:

 

 

     با تاکید بر اینکه هدف از برقراری نظام پاداش، ایجاد انگیزه پیشرفت در فرد یا گروه در جهت بهسازی عملکرد آنهاست، بنابراین در نظر داشتن آن در سازمانهای آموزشی می تواند در ایجاد انگیزه در افراد در خصوص کارآمد بودن، موثر باشد که بدین طریق می توان بهره وری سازمان را افزایش داد.

 

 

2 ) مدیریت قارچی:

 

 

     فلسفه ای از مدیریت معتقد بر این است که برای ایجاد انگیزش در کارکنان باید در تمام زمانها با آنها مانند قارچ رفتار شود و در تاریکی نگهداری شوند و با کود پوشیده شده و وقتی به اندازه کافی رشد می کنند، جدا شوند. این مدیریت بدون مشورت با کارکنان که تحت تاثیر تصمیمات هستند، تصمیم گیری می کنند و احتمالاً از نتیجه آن هیچ اطلاعی نمی دهند.

 

 

مدیریت قارچی یک تئوری مدیریتی است که :

 

 

1- با نگهداشتن و حفظ کارمندان در تاریکی، هر از چند گاهی اطلاعات سوخته ای را به آنها می دهد

 

 

2- کارمندان را برای دستیابی به اطلاعات و تصمیمات سازنده، محدود می کند.

 

 

و یک سری اطلاعات ناقص، ناصحیح کاملاً مبالغه آمیز را در بین آنها پخش می کند.

 

 

در چه سازمانهایی بیشتراز این شکل مدیریت استفاده می کنند؟

 

 

     این مدیریت بیشتر در سازمانهایی یافت می شود که دارای سلسله مراتب هرمی محکم می باشند و برای ارتباطات ، موانعی ایجاد می کنند. و نیز در سازمانهایی که جریان ارتباط در آنها محفوظ و محدود است.

 

 

مدیریت قارچی در سازمانهای آموزشی:

 

 

      همچنین در سازمان های آموزشی ای که این نوع مدیریت حاکم است نیز تصمیم گیری مشارکتی وجود ندارد ،مدیر در راس همه کارهاست و کلیه پرسنل بر طبق وظایفی که از بالا به آنان ابلاغ می گردد ،عمل می کنند . همچنین در برنامه درسی و آموزش رشد خلاقیت و توجه به نیازها و علایق شاگردان و پرورش قدرت ابتکار در آنان نادیده گرفته می شود.

 

 

3 ) مدیریت آشوب

 

 

مدیران باید دریابند که یک سازمان موفق سازمانی برخوردار ازنظام بازخورد غیرخطی پویایی است که درناحیه آشفتگی عمل  می کند ازطریق خودسازماندهی که ویژگی سیستم های آشوب گونه است به طور خلاق، سازگاری پویایی درعرصه های کارکردی سازمان وخرده سیستم های داخلی وتعاملات بیرونی آن برقرار  می کند .

 

 

     باتوجه به مراتب فوق مدیران باید با نهادینه کردن فعالیت بیشتری ازفرهنگ سیستم های آشوب گونه درسازمان آمادگی سازمان را برای خودسازماندهی، خلاقیت و نوآوری، یادگیری مستمر وهمه جانبه ، فعالیتهای تیمی فرآیند محور ، تعامل خلاق بامحیط ، شناسایی نقاط حساس واهرمی فراهم آورند. بدین منظور اقدامات زیر به عنوان درسهای کاربردی نظریه آشوب می تواند موثر باشد .

 

 

n                  الف – ایجاد پویایی در نگرش مدیران

 

 

n                  ب – بهره گیری ازهوشمندی سازمان

 

 

n                  ج – نقد پذیری فضای سازمان

 

 

n                  د- فرایند گرایی وکارتیمی

 

 

n                  ه – ایجاد سازمان یادگیرنده

 

 

n                  و- شناسایی نقاط اهرمی

 

 

در این حالت در سازمانهای آموزشی :

 

 

n                  محیط آموزشی موقت بوده و از ارزشها و معیارهای جدید و متفاوت برخوردار است.

 

 

n                  مدیر مدرسه هوشمند و با تدبیر و دارای تصمیم گیری کوتاه مدت است و اقتضایی بایستی عمل کرده و( سازماندهی )نماید.

 

 

n                  معلم تسهیل کننده و راهنماست و به تشویق شاگردان به عضویت در گروههای خودگردان می پردازدو دارای تفکر شهودی است و در اصل روی تکه ی کوچکی از دنیا  اثر می گذارد : (اثر پروانه ای)

 

 

n                  دانش آموزخلاق ویک هولوگراف از کل سیستم بوده و خودراهبر است وبه (خود مانایی ) می رسد.

 

 

n                  والدین هم بستر بروز خلاقیت را فراهم می کنند.

 

 

n                  برنامه درسی هم مبتنی بر فناوری جدید است و به کتب درسی محدود نمی شود به عبارتی (جاذبه های جدید) ایجاد می کند.

 

 

4) مدیریت فرآیند محور:

 

 

     فرآیند عبارتست از یک سری فعالیتهای مرتبط به هم که برای رسیدن به هدفـــی خاص انجام می شوند.

 

 

  مدیریت فرآیند محور:

 

 

     عبارتست از شناخت مدیریت فرایندهای کسب و کاری که هدفشان، برآورده ساختن نیازهای مشتریان است. سیستیم مدیریت فرایند محور بر جریان کار در طول سازمان تمرکز می کند.

 

 

     این جریان کار با خواسته های مشتریان(فراگیران) شروع و با تامین رضایت مشتری که کالاها یا خدمات با کیفیتی را با قیمت مناسب و به موقع دریافت کرده است به پایان می رسد. درواقع فرایند نشان می دهد که چگونه کار در طول نواحی وظیفه ای داخلی سازمان انجام می شود.

 

 

عوامل موفقیت این مدیریت درسازمان آموزشی:

 

 

     عوامل حیاتی موفقیت برای گذرازمدیریت وظیفه ای به مدیریت فرایند محورعبارتند :                                  1)تغییر فضای ذهنی: یکی از مشکلات فراگیر در سازمانها بخشی نگری است. به این معنا که مدیران و کارکنان هر بخش به جای توجه به منافع کل سازمان، تنها منافع واحد خود را درنظر می گیرند. ســازمان باید این طرز فکر را ترویج کند که تمامی مدیران و کارکنـان، اثر کار و تصمیم خود را بر کل سازمان درنظر بگیرند.

2 ) طراحی نقشه فرآیند : فهـــم فرایند ازطریق طراحی نقشه فرایند تســــهیل می شود. طراحی دقیــق نقشه فراینــــد، فرایندها را به فعالیتهای قابل اندازه گیری تبدیل می کند وبراساس آنها مسئولیتها تعیین و عملکرد طبق آنها سنجیده می شود.

 

 

 3) اندازه گیری فرایند: اندازه گیری فرایند، زبانی مشترک ایجاد می کند که سازمان را قادر می سازد اهداف استراتژیک را به کارهایی موثر در سطح عملیاتی ترجمه کند.

 

 

4) به کارگیری روشهای مدیریت فرایند محور در سازمانهای آموزشی: مهمترین این روشها عبارتند از:

 

 

 الف) تخصیص مجدد حق تصمیم گیری: اجرای سیستم مدیریـت فرایند محور، مستلزم گذر از ساختار سلسله مراتبی فرمان دهی و کنترل گذشته به رویکـرد غیرمتمرکز تقویت کارکنان است. در این رویکرد، اختیارات کارکنان بیشـتر و کنترل بر آنان کمتر می شود.

 

 

ب) ساختار سازمانی متناسب: سازمانها باید نوعی ساختارایجاد کنند که درعین اینکه مدیریت فرایندی را تسهیل می کند مزایای تخصصهای وظیفه ای را نــیز حفظ کند.

 

 

ج) سیستم اندازه گیری عملکرد: هر ســازمان باید یک ســـــــیستم اندازه گیــری عـــــــملکرد طراحـــی کند که کارکنان را برای فعالیــت درجهت نیل به اهداف سازمان برانگیزاند.

 

 

5) مدیریت  ذره بینی

 

 

      مدیریت ذره بینی، نمونه ای از ضعف مدیریتــــــی است که مبین کنترل بیش از اندازه و غیر ضروری کارکنان توسط مـدیریت و توجه شــدید مدیر به جزئیات کاری است. مدیران ریز بین به دلیل غرق شدن در مسائل جزئی، توانایی تحلیل کل سیستم و توجه به بهره وری کلی را ندارند.

 

 

سندرم مدیریت ذره بینی :

 

 

     فرهنگ لغت وبستر، مدیریت ذره بینی را توجه شدید به جزئیات و مسائل ریزو کنترل دقیق افراد تعریف می کند. میکرو مدیران، مدیرانی هستند که به کارکنان خود بسیارنزدیکند. آنها دائما به کارافراد خود نظارت کرده واظهارنظر می‌کنــند (خواه، مثبت یا منفی).

 

 

     در حیطه کاری مدیران میکرو، هیچ کاری تفویض نمی شود ، نظرات کارکنــان نادیده گرفته می شود و صدای آنها شنیده نمی‌شود. احساس عدم اطـمینان و شـک و تردید مدیر نسبت به دیگران، کنترل شدید پرســـنل را باعث می شود. همین امر موجب تکرار دوباره کارها، اتلاف وقت و انــرژی و تحــمیل هـــزینه های اضافی بر سازمان می‌‌شود.

 

 

     برخی از مدیران میکرو، معتقدند برای انجام درســـت کارها باید شخصــا خود اقدام کنند. آنها خود را بهترین تصمیم گیرند گان می‌دانند، تمام کارها و وظایـف را در دست می‌گیرند و اجازه نمی دهند که تصمیم گیری به زیر دستان تـــــوانا تفویض شود. اینگونه افراد اصطلاحا " همه فن حریف" هستند.

 

 

 دلایل انتخاب مدیریت ذره بینی

 

 

1)نقشها ومسئولیتهای افراد نامشخص است. زمانی که یک مدیردامنه اختیارات و مـــسئولیتهایش نا مشخص است، خودش تشخیص می دهد که بهتریـن کار و شیوه چیست بنابراین  به کنترل بیشتر و دقیق تر روی می آورد. همچنین ابهام درسیاستها و خط مشــی‌های تعیین نقش و وظایف کارکنان به مدیر جرات می دهد، درحوزه مسئولیت آنها وارد شده و بیش ازاندازه امر و نهی کند.

 

 

2) مدیریت ذره بینی پاســـخی به بــحران است. در زمان بحــران، بسیــــاری از مدیران ترجیح می‌دهند که کنترل شدیدتری بر اوضاع سازمان داشته باشند.

 

 

3)ترس. شاید بتوان به جرات گفت: که اکثریـــت مدیران ذره بینی می‌ترســند:

 

 

     ترس از شکسـت، ترس روی دادن حوادث ناگوار، ترس از انجام اشــتباهات، ترس از بروز بحران، ترس از بی نظمی و اغتشـــاش، ترس از دســـت دادن موقعیت کاری واختیارات و ... از نگــرانیـهای اســاسی مــدیران ترس ازعدم وجود اطلاعات به موقع و بهنگام است.

 

 

نتایج مدیریت ذره بینی:

 

 

1) ارتباطات ضعیف: معمولا کنترل بیش ازاندازه کارکنان توسط مدیر، روابط آنها را دستـــخوش تغییر می کند. رفتار وســـواس گونه چنیـــن مدیرانی، مــانع ارتباطات اصولی و صحیح بین مدیر و کارمند می شود.

 

 

2) گوشه گیری و کاهش روحیه کارتیمی:مدیران ذره بین،کارکنان را گوشه گیر و منزوی می کنند. ترس از توبیــخ در حضور دیگران و مناســب نبودن محیط کاری باعــث می شود کارمندان ترجیــح دهند به تنهایی کار کنند. به این ترتیب روحیه همکاری و کار تیمی بین افراد از بین می رود.

 

 

3) کار شکنی کارکنان: افراد تا حدی توانایی تحمل امر و نهی و اظهار نظر بی مورد را دارند. در بسیاری از مواقع کارکــنان به دنبــال راه حـــلی برای تخلیه احساسات منفی خود می گردند و کار شکنی از جمله این روشهاست.

 

 

4) پنهان کاری:ترس ازتوبیخ و شماتت باعث می شود کارکنان برخی مسائل را از دید چنین مدیرانی پنهان کنند.

 

 

5)کاهش انگیزه و بهره وری: مدیریت ذره‌بیـنی باعث می شود که کارکنـــان احساس کنند کنترلی بر وظایف و محیط کارشان ندارند، در نتیجه انگـیزه خود را از دست داده و بهره‌وری آنها کاهش می یابد.

 

 

6) افزایش تنش و استرس و حوادث ناشی از کار: مدیــریت ذره بینی باعــث می شود کارکنان دائم نگران و دلواپس بروز اشتباه باشند.

 

 

7)افزایش جابجایی کارکنان و کاهش رشد سازمانی: توجه به جزئیات اگـرچه بسیار خوب است اما افراط بیش از اندازه سبب ناراحتی کارکنان و تمایل آنــها برای جابجایی شغلی می شود.

 

 

8) اتلاف وقت و منابع سازمانی: ازآنجا که مدیران ریز بین دوست دارند تمام کارها آن گونه که آنها می گویند انجام گیرد، به محض کوچـکترین اشتباهی کار بایــد دوباره تکـــرار شود. تکرار مجدد یا اصرار مدیر بر انجام کارها توســط شخص وی منجر به اتلاف وقت و منابع و صرف هزینه های بالا می شود.

 

 

راه حل موثر در مورد این نوع مدیریت در سازمانها از جمله سازمانهای آموزشی:

 

 

نسخه واحد و راه حل از پیش تعیین شده ای برای مقابله با مدیران میکرو وجود ندارد. برای کاهش کنترل چنین افرادی باید اعتماد آنها را جلب کرد، ترســشان را از بین برد و روحیه کار تیمی را تقویت نمود.

 

 

6) مدیریت بحران:

 

 

    بروز بحران در سازمانهای مختلف از جمله سازمان آموزشی با بینش مثبت ، بایستی به عنوان یک سرمایه تلقی شود و این به خاطر این است که در بحران، مجموعه امکانات سازمــان، ساختارها، نیروی انسانی و توانمندی قانونی به خوبی با همـــدیگر ترکیب شده و همدلی مناسبی در سازمان ایـجاد و ازامکانات بلااستفاده سازمان به نحو مطلوبی استفاده می شود.
    هرچند بروز بحران سرمایه است ولی بعضی از بـــــحرانهای سرکش، موجب اختلال در روند کار سازمانی شده و تحقق اهداف سازمان و مزیـــت رقابتی از بین می رود. بعلاوه بــــحران در سازمانها یک دفـــعه به وجود نمی آید بلکه طـی مدت زمــانی طولانــی زمینه های آن در فرایــندها، ساختارها و منـــابع انسانی شکل گرفته و سپس به بروز بحران منجر می شود.

 

 

     همچنین بحرانهای سازمانی شرایطی را فــــراهم می کنند که روند عادی کار و فعالیت با وقفه موقت و یا نسبتاً پایدار مواجه می شود. بحران در سازمانها بیشتر از نارسائیهای محیط داخلی و عدم موفقیت مدیریت ناشی می شود. به طــــور خلاصه می توان گفت بحران، درنتیجه مدیریت ناموفـــــق پیدا می شود و یـک مدیریت اثربخش می تواند اخطارهای بحران را دریابد و بعضی نشانه ها را از قبل پیش بینی کند.

 

 

عوامل درون سازمانی موثر در بحــــران :

 

 

1- نحوه عملکرد مدیران سازمان؛
2- عدم کفایت تجربه و جمع آوری اطلاعات؛
3- ارزشها، عقیده و نگرش مدیریت؛
4- پیشینه تاریخی و تجارب سازمان؛
5- مرحله عمر زندگی سازمان؛

 

 

شش گام در مدیریت بحران:

 

 

گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامــی است که برای کاهش خسارت و زیان ناشی از بحران ضروری است. برخی سازمانها از قبل اقدام به تدویــن یک برنامه مدیریت بحران کرده اند که به مدیــران امکان واکنـــش مطلوب را می دهـــد. سازمانهایی که چنین اقدامی نکــرده اند، احتمالا دچار ضرر و زیان بیشتری می شوند چون مدیران آنها برنامه مدیریت بحران را تدوین نکرده اند.

 

 

گام دوم: بازاندیشی: بعداز بررسی یک بحران ازطریق مواجهه با آن، مدیــــران برای جبران خستگی روحی و روانی ناشی ازاین فشار نیازمند یک وقـفه (تجدید قوا) هستند. اما این وقفه نباید بیش از حد طولانی باشد. این وقفــه فرصتی است تا مدیران مناسبترین پاسخها را برای پرسشهای ذیل بیابند:

 

 

۱ – چه چیزی و چگونه اتفاق افتاده است؟

 

 

۲ – علت این واقعه چیست؟

 

 

     بازاندیشی یافتن مقصر یا سپربلا نیست. ازلحاظ یادگیری، بازاندیشی درواقع به درک اشتباهات گذشته و یافتن دلسوزانه یک روش بهتر و جلوگــیری از تـــکرار اشتباهات در آینده اشاره دارد.

 

 

 گام سوم: برنامه نوسازی: برنامه نوســــازی روشها مســــتلزم آن است که مدیـــران و همکاران آنان که ایده مشترکی درمورد بهبود مســـتمر دارند، نقش مــــدافعان تغییر را ایفــــا کنند. اگر مـــدیران این نقش را به خوبی ایفا کنند، تغییرات مــــثبتی ایجاد خواهد شد و درنتیجه این تغییرات مثبت، سازمان قوی ترشده وکمترآسیــب پذیر خواهد بود.

 

 

گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلی احساس، یافتن نشانه های اولیه خطریک بحران بالقوه است. درحقیقت این مرحله تحت نظر گرفتن محیط های داخـــلی و خارجی یک سازمان است.

 

 

گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس ودرک علائم بحران درشرایطی که نشانه های اولیه خطر به قدری روشن است که قابل چشم پوشی نیست، ممکن است مدیران را ناچار به مداخله کند مداخله مسلما یک مرحله مشکل در مدیریت بحران است.

 

 

گام ششم: اقدامـــات نهایی آخرین اقدام در مواجهه با بحران:  همـــچنین وقتی اقدامات مداخله جویانه قادر به مهار یک بحران ابتدایی نیست، به عنوان آخرین اقدام باید از همه امکانات سازمان بهره برد.

 

 

7) مدیریت کیـفـیت

 

 

     درمدیریت کیفیت فراگیر بر طراحی، انتخاب فناوری و فرایندهای مناسب تولـــید، آموزش کیفیت، مشارکت بیشتر کارکـنان، توجه به نیازهای مشــــتریان و لزوم اندازه گیری کار تاکید شده است.

 

 

     مدیریت کیفیت فراگیر یک سیستم هزینه اثربخش برای انسجام تلاشهای بهــــبود کیفی مستمر افراد در کلیه سطوح سازمان برای ارائه خدمــات وکالاهایی است که رضایت مشتریان(فراگیران) را تـــضمین می کند و در جستجوی این است که فرهنگی را ایجاد کند تا کلیه کارکنان به وسیله آن به طور مداوم سازماندهی کارشان را با نگرش تامین نیازمندیهای متغیر و متنوع مشتریان بهبود بخشد.

 

 

     مدیریت کیفیت فراگیر فقط به محصول برنمی گردد و یک دیــدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیتـــــها و فرایندها و جزییات کار را دربردارد.

 

 

در تعریف مدیریت کیفیت فراگیر می توان به نکات زیر اشاره کرد:
1.کیفیت بالای محصولات و خدمات که موجب رضایت مشتری می گردد؛
2.منطقی بودن قیمت؛

 

 

3.مشارکت کلیه کارکنان سازمان؛
4.اصلاح مداوم فرایندهای کاری؛
5.حل مسئله ریز و درشت سازمان برحسب اولویت؛

 

 

در مفهوم مدیریت کیفیت فراگیرمؤلفه های زیر نهفته است:

 

 

مشتری گرایی
فراگیری مداوم
شیوه حل مسئله
توسعه مشارکت کارکنان؛
فرایندگرایی؛
خلاقیت و بهبود مستمر؛
ارزیابی 360درجه

 

 

     با توجه به تعاریفی که ارائه گشت از طریق مدیریت کیفیت فراگیر ؛ می توان کیفیت را در سازمان آموزش و پرورش و آموزش عالی به واسطه الگوی ذیل ارتقاء داد:

 

 

 

 

8) مدیریت سایه :

 

 

     مدیـــــریت سایه شکلی از اعمال مدیــــریت است که دستـــور دهنده واقعی حضور فیــــزیکی مشهـــود ندارد. لکن در قالب و چهــــــره دیـــگران امر و دستور میدهد.

 

 

از نشانه های مدیــــریت سایه در سازمان آموزشی:

 

 

1- تضاد بین شعـــارها و عملها

 

 

2- ابهام دراهداف سازمانـــی وبی بــــرنامه ای

 

 

3- تاکید افــــراطی بر منافع فرد یا افراد خاص

 

 

4- تــرویج فـــرهنگ چاپلوســـی

 

 

5- فــــرار اندیشه ها از سازمان

 

 

6- تعدد فیلتـــرهای گزینشی و پنهان کاری

 

 

7- تشدید در خودی ســـــازی (برای کاهش تعارضات)

 

 

8-کاهش رضایت شغلـــی و افزایش غیبت و تاخیر

 

 

9-کاهش بهـــره وری مثبت

 

 

نمادهای بارز مدیـــــریت سایه: 

 

 

 1) فـــــرد یا افـــــراد صاحب قدرت و نفوذ

 

 

2) گــــروههای سیاسی ـ احزاب سیاســی، گروههای غیر رسمی

 

 

3) کشــــــورهای صاحب قدرتهای سیاســـی، نظامی، اقتصادی، تکنولوژی و ..

 

 

 

 که هر کدام در موقعیت و جایگاه مقتضی جهت کسب منافع مورد نظرخود نقاب در چهره دیگــــران می کشند و حکم می رانند.